Im April 2026 fand die zweite Ausgabe der Defence Expo Sweden statt. Im Magasin 9, im Stadtteil Frihamnen in Stockholm, trafen sich zentrale Akteure des Verteidigungssektors. Vor Ort war alles vertreten, von Startups und größeren Unternehmen bis hin zu Behörden wie den schwedischen Streitkräften (Försvarsmakten) und der schwedischen Materielverwaltung (FMV). Am Dienstag interviewte NDS Vertreter von sowohl BAE Systems Bofors als auch Hägglunds, um über die schwedische Aufrüstung zu sprechen und darüber, wie große Akteure mit den Anforderungen an schnelle Innovation und Anpassungsfähigkeit umgehen sollen.

Stefan Löfström ist Marketingleiter bei BAE Systems Bofors, und wir treffen ihn am Nachmittag am Messestand des Unternehmens.

– Ich finde es ein sehr interessantes Format, mit natürlich viel schwedischem Fokus. Einer der Vorteile ist, dass man Zeit hat, tatsächlich mit mehreren verschiedenen Akteuren zu sprechen und sie zu treffen. Es ist positiv, dass wir die Möglichkeit bekommen, etwas breiter aufzutreten, auch bei denjenigen, die wir bei ähnlichen Veranstaltungen nicht treffen, sagt er.

Löfström ist selbst seit über 25 Jahren im Verteidigungssektor tätig. Gleichzeitig empfindet er, dass das Klima in der Branche in diesem Jahr anders ist als zuvor.

– Ich denke vor allem an das Tempo, das Innovationstempo und den Antrieb, der den gesamten Sektor prägt, von der politischen Ebene und den Behörden bis zur Industrie. Nicht zuletzt zeigt sich das in der Zusammenarbeit mit Technologieunternehmen und Startups, die von unten Druck machen und uns als große Hersteller und Erstausrüster (OEMs) herausfordern, schneller und agiler zu werden.

Spürst du einen höheren Druck von Akteuren von unten?

– Wir merken, dass kleinere Unternehmen und Startups oft kommen, Fragen stellen und neue Dinge ausprobieren wollen. Wir nehmen die Ideen auf und probieren sie aus, und manchmal zeigt sich, dass sie fantastisch gut funktionieren. Diese Art von Initiativen kommt gleichzeitig aus mehreren Richtungen, und das finde ich sehr positiv.

Wie unterscheidet sich dieses Klima von früher?

– Das ist eine Entwicklung, die sich in letzter Zeit herausgebildet hat. Wir haben natürlich auch früher neue Technologien aufgenommen, aber das geschah innerhalb unserer traditionelleren Entwicklungsprozesse und in einem ganz anderen Tempo. Heute ist die Zeit ein entscheidender Faktor, sagt er.

Gleichzeitig hebt Löfström den Sicherheitsaspekt in diesen Prozessen hervor. Angesichts eines hohen Innovationstempos werden auch hohe Anforderungen an die Nutzersicherheit der Produkte gestellt, unabhängig von der Frist. Er beschreibt die Kombination als eine Herausforderung, aber gleichwohl eine spannende.

Es muss vielleicht kein Gegensatzverhältnis sein?

– Nein, so muss es nicht sein. Man muss testen können, sich trauen, es auszuprobieren und neue Technologien unter kontrollierten Bedingungen aufzunehmen. Gleichzeitig etabliert man natürlich Sicherheitsprozesse und die richtigen Vorkehrungen, bevor die Systeme feldmäßig an die Streitkräfte geliefert werden. Aber ich denke, diese Balance lässt sich erreichen.

Im Januar dieses Jahres stellte Bofors das Konzept ALMA (Affordable Loitering Modular Ammunition) vor. Das Konzept wird in Zusammenarbeit mit mehreren anderen Startup-Unternehmen und Technologieunternehmen entwickelt, und laut Löfström prüft Bofors auch, KI-basierte Entscheidungsunterstützung für das Luftverteidigungssystem Tridon einzuführen.

Es kann für Startups schwierig sein, Kunden zu erreichen. Seht ihr als größeres Unternehmen eine Verantwortung, dort als Brücke zu fungieren?

– Absolut, wir fühlen eine Verantwortung, das zu tun. Dann haben wir natürlich auch eine Art begrenzte Bandbreite, das heißt, wie viele oder welche Art von Startups wir betreuen können.

Dan Lindell ist seit 2004 bei BAE Systems Hägglunds und hat kürzlich die Rolle als Leiter für System und Innovation übernommen. Er stimmt zu, dass das Innovationstempo höhere Anforderungen an die Unternehmen stellt, und dass die schnelle Entwicklung etwas unvorhersehbar war.

– Ich muss ganz ehrlich sagen, dass es uns teilweise etwas überrumpelt hat, als wir gesehen haben, in welchem Tempo alles zugenommen hat und wie viele neue Unternehmen sich in diesem Bereich niedergelassen haben. Wir standen wohl eine Weile etwas auf der Bremse, aber jetzt ergreifen wir eine Reihe aktiver Maßnahmen, um schneller und besser darin zu werden, Startups und kleinere Unternehmen in die Organisation einzuschleusen, sagt Dan Lindell.

Wie wollt ihr mit Innovation arbeiten?

– Wir haben nun besondere Ressourcen bereitgestellt, unter anderem einen Innovationsleiter, der Akzeleratoren, Universitäten und kleinere Unternehmen in ganz Schweden kartiert. Der Gedanke ist, ein klareres Bild der gesamten Innovationslandschaft zu bekommen, sagt Lindell und fährt fort:

– Die Ableitung ist viel steiler gewesen, als wir vorhersehen konnten, aber das ist natürlich positiv. Das Negative ist, wenn wir wahrgenommen werden, langsame Entscheidungen zu treffen, aber daran arbeiten wir täglich.

Er erwähnt, dass Hägglunds unter anderem Unternehmen im Rahmen von NATO DIANA (Defence Innovation Accelerator for the North Atlantic) eingeladen hat, einer Initiative, die weiterhin Möglichkeiten eröffnet hat. Ein weiterer Aspekt ist, dass die großen Akteure im Ökosystem weitere Kontakte zwischen Startups und Unternehmen vermitteln können.

Kollegen von dir meinen, dass Zukunftsplanung eine Herausforderung ist, stimmst du zu?

– Sie haben damit völlig recht. Traditionell macht man Pläne auf fünf oder vielleicht zehn Jahre Sicht, mit Visionen und Strategien. Aber in den letzten Jahren ist die Realität den Plänen davongelaufen. Jedes Jahr ist die Nachfrage stärker gestiegen als erwartet, und dann noch mehr.

– Das schafft Herausforderungen im gesamten System. Zuerst geht es um Menschen, wir haben zu wenige Mitarbeiter und zu wenige Führungskräfte. Auf der technischen Seite werden mehr Systemingenieure und Konstrukteure benötigt. Danach kommen Einkauf und Produktion, und dort begegnen wir demselben bei den Zulieferern, die ebenfalls ihre Kapazität ausbauen müssen, sagt Lindell.

Zur gleichen Zeit finden ähnliche Veränderungen in weiten Teilen Europas statt, wenn der Kontinent aufrüsten soll. Die Umstellung der Produktionslandschaft eines ganzen Kontinents ist somit ein komplizierter Prozess. Laut Lindell gibt es dabei viele Herausforderungen, aber auch große Chancen.

– Wir werden auf jeder Ebene Herausforderungen begegnen, so ist es. Gleichzeitig sind wir auf einem guten Weg. In zehn Jahren, glaube ich, wird man auf jetzt zurückblicken und denken: Haben wir das wirklich geschafft?

– Es ist eine unglaublich spannende Reise, daran teilzunehmen, aber sie erfordert enormen Fokus, harte Arbeit und einiges an Geduld. Das geschieht nicht über Nacht, sagt er.

Sind bürokratische Prozesse ein Hindernis?

– Wenn wir die Innovationszyklen beschleunigen wollen, müssen wir auch neue Wege bei der Beschaffung finden. Dort sind Initiativen, die die Verteidigungsindustrie, die Behörden und die Wissenschaft zusammenbringen, sehr interessant. Blickt man fünf Jahre zurück, gab es fast eine Berührungsangst zwischen dem Kunden, also FMV und den Streitkräften, der Industrie und der Wissenschaft. Diese wird gerade abgebaut, sagt Dan und führt weiter aus:

– Das deutlichste Beispiel ist das neu gegründete Institut für Kriegsführung (IFK) an der Verteidigungshochschule (Försvarshögskolan). Eine Initiative, bei der Verteidigungsindustrie, Wissenschaft, Behörden und die Streitkräfte gemeinsam versuchen, Lösungen für militärische Probleme zu finden, sagt er.

Stimmst du zu, dass wir einen breiteren Trend mit Basisinitiativen sehen, die von unten Druck ausüben?

– Ja, das ist absolut ein Trend. Die Herausforderung für uns ist, besser darin zu werden, die Innovationen schneller in die Produktion zu bringen. Produktion beherrschen Startups selten ebenso gut, während das unsere Stärke ist. Gleichzeitig sind sie oft besser als wir im eigentlichen Innovationsteil, sagt er und fährt fort:

– Große Unternehmen arbeiten traditionell ausgehend von klaren Fähigkeitsanforderungen des Kunden, und dann landet man leicht in längeren Entwicklungszyklen. Oft dauert es fünf Jahre, bevor etwas fertig ist. Jetzt wollen wir eher auf ein bis eineinhalb Jahre herunterkommen.

Abschließend, was möchtest du zukünftig mehr sehen?

– Um mit allem, worüber wir gesprochen haben, erfolgreich zu sein, braucht es große Veränderungen in Prozessen und darin, wie das Ökosystem funktioniert. Aber wir sehen, dass viele große Unternehmen in dieselbe Richtung denken, und dann beginnen Dinge zu passieren. Es dauert etwas, bis man Fahrt aufnimmt, aber wenn es einmal so weit ist, dann sind wir unaufhaltsam, sagt Lindell.