Zdolność obronna nie powinna być już rozwijana w jednej fazie, a wykorzystywana w innej. W wywiadzie dla Nordic Defence Sector naczelny dowódca Sił Zbrojnych Szwecji Michael Claesson opisuje, jak Siły Zbrojne w coraz większym stopniu budują zdolności poprzez rozwijanie jednostek, metod i sprzętu w trakcie trwającej działalności.

HMS Carlskrona stoi zacumowany w porcie Visby (Gotlandia, Szwecja). Podczas Tygodnia Almedalen okręt wojenny służy jako pływająca baza Sił Zbrojnych, miejsce spotkań i zakwaterowania. To właśnie tutaj, tuż po tym, jak naczelny dowódca Michael Claesson wygłosił swój wykład Obrona Szwecji i naszych sojuszników, dyrektor generalny Nordic Defence Sector Anton Thynell zasiada na skrzydle mostka na rozmowę.

Pytania dotyczą kwestii praktycznych i pozornie biurokratycznych: zamówień publicznych i przepisów. Ale również spraw czysto ludzkich, tego jak prywatni pracodawcy mogą wspierać pracowników pełniących służbę jako oficerowie rezerwy lub w Gwardii Narodowej (Hemvärnet). I niezależnie od tematu Claesson wraca do tej samej zasady: szwedzka zdolność obronna rozwija się najlepiej w ruchu, podczas trwających działań, a nie w oddzielnych fazach.

Czego Szwecja nauczyła się z udziału w wysuniętych siłach lądowych NATO (Forward Land Forces, FLF) na Łotwie oraz z obecnego budowania i dowodzenia odpowiednimi siłami w Finlandii?

– Chyba najważniejszym wnioskiem jest to, że nie ma żadnej korelacji między byciem zaangażowanym w taki sposób, w jaki był 71. batalion, a utratą zdolności bojowych, mówi Michael Claesson. Batalion pokazał, że można podnosić swoją gotowość bojową jako jednostka wojenna, będąc jednocześnie rozmieszczonym w ramach tego typu formacji sojuszniczej.

Widzi tę samą logikę w przyszłości, w rosnącym szwedzkim zaangażowaniu w Finlandii.

– Naprawdę musimy posunąć zadanie rozwojowe o krok dalej. Rozwijać się w trakcie działania, wykorzystywać jednostki utrzymywane w gotowości również do rozwijania zdolności.

To samo rozumowanie powraca, gdy rozmowa zwraca się w stronę przemysłu. Jak firmy zbrojeniowe i przedsiębiorcy mogą najlepiej dotrzeć do użytkowników końcowych, aby uzyskać informację zwrotną już na etapie rozwoju produktu?

– Sądzę, że musimy nadal rozwijać sposób, w jaki zamawiamy usługi. Zwykle nazywam to zamawianiem rozwojowym, mówi Claesson.

Wskazuje na kluczowe obszary, takie jak przemysł lotniczy, gdzie Siły Zbrojne ściśle współpracują z firmami wokół tego, co definiuje się jako istotny interes bezpieczeństwa (VSI), co otwiera również możliwość zamówień bezpośrednich.

– To podejście uważam za absolutnie niezbędne, abyśmy mogli pracować iteracyjnie i wyprzedzać przeciwnika.

Zasada ta, jego zdaniem, powinna być stosowana szerzej, także wobec mniejszych podmiotów. Innymi przykładami, gdzie Siły Zbrojne pracują w ścisłej integracji, są obszary counter-IED (przeciwdziałanie improwizowanym urządzeniom wybuchowym, Improvised Explosive Device) oraz walki elektronicznej, gdzie stosowane formy pracy pozwalają wyprzedzać rozwój zagrożeń.

Tarcia w przepisach to powracający temat wśród firm sektora. Jakie konkretne uproszczenia regulacyjne pan sam zauważył?

– Mogę podać kilka przykładów, dużych i małych, mówi Claesson.

Wymienia obszar ochrony środowiska, gdzie różne postępowania zezwoleniowe zyskały przyspieszenie pod względem złożoności i struktury procesu. Niedawno zmieniono również rozporządzenie regulujące, jakie uprawnienia są wymagane, aby być instruktorem prawa jazdy w Siłach Zbrojnych, wymóg, który wcześniej ograniczał liczbę instruktorów pojazdów w niektórych systemach pojazdów. Ponadto wspólnie ze Szwedzką Administracją ds. Materiałów Obronnych (Försvarets materielverk, FMV) prowadzone są ciągłe prace mające na celu skrócenie liczby etapów procesu przy zamówieniach sprzętu.

– Trzy nieco różne przykłady miejsc, gdzie faktycznie coś się dzieje.

Ostatnie pytanie dotyczy ludzi stojących za tą zdolnością. Jak prywatni pracodawcy mogą najlepiej wspierać Siły Zbrojne, gdy ich pracownicy pełnią również służbę w Gwardii Narodowej lub jako oficerowie rezerwy?

– Najważniejszą rzeczą, jaką można zrobić, jest prowadzenie merytorycznego dialogu z pracownikami zainteresowanymi obronnością, aby znaleźć pragmatyczne rozwiązania, mówi Claesson.

Jednocześnie jasno zaznacza, że warunki są różne. Dwuosobowa firma trudno może obejść się bez kluczowej kompetencji, podczas gdy większe przedsiębiorstwa mogą wprowadzić rekompensatę wynagrodzenia i bardziej konkretne środki.

– Musi istnieć całe spektrum różnych rozwiązań. One size doesn't fit all.