Podróż samochodem zawiodła nas do Gwardii (Livgardet) w Kungsängen (w pobliżu Sztokholmu, w Szwecji). Zgodnie z instrukcjami oraz oznaczeniem na mapie, osoby, z którymi mieliśmy przeprowadzić wywiady tego dnia, miały znajdować się na ćwiczeniach w lasach otaczających teren jednostki. Samochód podskakuje na błotnistych leśnych drogach, a wzrok skupiony jest na kolejnej nierówności w terenie. Nagle w kącie oka coś zielonego się porusza i w tej samej chwili pojawia się garstka żołnierzy, którzy przed chwilą zlewali się z otoczeniem wśród drzew. Jesteśmy na miejscu.

Jakob Blomqvist i Fabian Duke to dwaj z inicjatorów STRILAB, własnego laboratorium i inkubatora wojennego Brygady Gwardii (IB 1). Obaj są oficerami rezerwy w brygadzie i to oni przyjmują nas na polowym ćwiczeniu IB 1 w Wielki Piątek.

STRILAB powstał z potrzeby rozwijania nowych zdolności i technologii na poziomie jednostki. IB 1 wcześniej opracowywała własne rozwiązania techniczne, które są obecnie testowane w terenie, a w ramach inkubatora latem odbędzie się pięciotygodniowy program, podczas którego uczestnicy będą mogli testować problemy i rozwiązania dotyczące współczesnego pola walki. Zdaniem Blomqvista to naturalny sposób na wykorzystanie kompetencji dostępnych w jednostce.

– Jesteśmy jedną z niewielu jednostek, które mają tak dużą liczbę żołnierzy zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu (GSS/T). Część z nas pracuje na co dzień, ale większość to studenci, w tym duża część studentów kierunków inżynierskich, opowiada Blomqvist.

Duke uzupełnia:

– Według jednego z badań, 53 procent naszych pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu kształci się w jakiejś formie na kierunku technicznym.

Gdy IB 1 wznowiła działalność w 2024 roku, znaczną część jednostki stanowili więc studenci zainteresowani zarówno technologią, jak i obronnością. Blomqvist wspomina moment, w którym zapaliła się pierwsza iskra tego, co dziś jest STRILAB. Podczas jednego z ćwiczeń chcieli również wykorzystać drona.

– Pomyśleliśmy sobie: powodzenia z tym. Ale potem zastanowiliśmy się jeszcze raz... Jeśli nie możemy go kupić ani zdobyć, to czemu nie zbudować go samodzielnie?

W warsztacie na Politechnice Królewskiej (KTH) w Sztokholmie grupa żołnierzy i studentów zabrała się do pracy. Szkicowali, drukowali w technologii 3D i składali drona, który następnie został użyty podczas ćwiczenia.

– Nagle okazało się, że mamy żołnierzy, którzy mogą być zarówno użytkownikami, jak i twórcami nowej technologii, więc najlepiej jest im na to pozwolić, mówi Blomqvist.

Od tego czasu podobne oddolne inicjatywy zaczęły się rozwijać w ramach jednostki.

Powstała między innymi Soldatappen (Aplikacja Żołnierza), która ma ułatwiać obsługę administracyjną i oszczędzać czas żołnierzy oraz dowództwa. Dla batalionu, który w ciągu kilku lat rozrósł się z 30 do 400 pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu, skrócenie czasu poświęcanego na zadania administracyjne stanowi cenny zasób.

– Mamy dowództwo kompanii złożone z oficerów zawodowych, którzy poświęcają ogromną ilość czasu wyłącznie na pracę papierkową. Jeśli uda nam się ich od tego uwolnić, będzie to niezwykle cenne dla całej działalności, mówi Duke.

Råttan (Szczur) to kolejna inicjatywa na poziomie jednostki. Ten zdalnie sterowany bezzałogowy pojazd naziemny (UGV) przeszedł kilka różnych iteracji, a dziś bierze udział w ćwiczeniu.

Czy jest wiele przepisów, które trzeba uwzględnić, budując w ten sposób własny sprzęt?

– Zdecydowanie istnieją obszerne regulacje. Jednocześnie żyjemy w czasach, w których poziom akceptowanego ryzyka musi być dość wysoki, abyśmy mogli utrzymać tempo, i wtedy trzeba rozważać bezpieczeństwo z kilku perspektyw, mówi Duke i kontynuuje:

– Nasza racja bytu polega na budowaniu jednostek wojennych i utrzymywaniu ich zdolności. To nasze główne zadanie, a odkąd podejmujemy własne inicjatywy, spotykamy się jak dotąd z dynamiczną i pozytywną reakcją.

Czy odczuwacie, że coś się zmieniło w ostatnich latach?

– Cztery lata temu nie sądzę, żeby to było możliwe. Taka kultura nie była wtedy jeszcze zakorzeniona w Siłach Zbrojnych Szwecji (Försvarsmakten), w przeciwieństwie do teraz. Dziś istnieje większe zaufanie do poszczególnych jednostek, oficerów i żołnierzy, mówi Blomqvist.

Wskazują na Ukrainę jako kraj będący pod tym względem wzorem, zwracając uwagę na jednostki rozwojowe funkcjonujące nisko w strukturze organizacyjnej. Gdy sami żołnierze uczestniczą w opracowywaniu nowych rozwiązań, cykl tworzenia i wdrażania nowych metod staje się znacznie szybszy.

– Okazało się, że to działa na Ukrainie i było istotnym czynnikiem sukcesu. Dlatego istnieje też chęć, aby pozwolić takim inicjatywom rozwijać się tutaj, mówi Blomqvist.

Sam program jest skonstruowany jako intensywny program rozwojowy inspirowany światem startupów. Struktura przypomina akcelerator lub inkubator, a program trwa pięć tygodni w okresie letnim. W charakterze doradców udział wezmą również eksperci z różnych części sektora.

Jednocześnie brygada zbiera wiosną doświadczenia z prowadzonej działalności. Te punkty ewaluacyjne staną się następnie szkieletem prac prowadzonych w ramach programu latem. Obaj twierdzą, że zarządzanie zdobytymi doświadczeniami w Siłach Zbrojnych Szwecji ma tendencję do tracenia kierunku wiosną.

– Szkolimy jesienią i ćwiczymy wiosną, zbieramy wnioski, a potem przychodzi letni urlop. Ludzie rozjeżdżają się w różne strony, a kiedy wracają jesienią, są nowi poborowi i wysokie tempo pracy. Wtedy trudno jest zdążyć wcielić te doświadczenia w praktykę, mówi Blomqvist i kontynuuje:

– Nasza idea polega na tym, aby Laboratorium Bojowe (Stridslaboratoriet) stało się ostatnim elementem układanki w tym cyklu. Uczestnicy zajmują się doświadczeniami z wiosennych ćwiczeń i pracują nad nimi przez pięć tygodni latem. Celem jest opracowanie konkretnych rozwiązań, które następnie można przesłać dalej i wdrożyć jesienią.

Jak będzie wyglądać wdrażanie?

– To, co rozwijamy, będzie prototypami służącymi zrozumieniu, jakie rozwiązanie jest potrzebne. Nie chodzi więc o coś, co ma być gotowym produktem. Chcemy móc brać metody i je testować, sprawdzać, co działa, a co wymaga poprawy.

Zamiast zamówień płynących z góry, które są analizowane i poddawane przetargom przez okres kilku lat, te inicjatywy pochodzą oddolnie. Nadzieja jest taka, że czasy realizacji oraz same aspekty administracyjne ulegną skróceniu.

– Dobrym przykładem jest zastanowienie się, jak wyglądałoby to kilka lat temu. Wtedy powstałoby zamówienie wysłane do kwatery głównej, długo analizowane, a następnie może zlecone w ramach jakiejś formy przetargu. Cały proces zająłby bardzo dużo czasu, mówi Blomqvist.

Duke dodaje:

– Zamiast tego przyjęliśmy podejście zaczerpnięte ze świata startupów. Próbujemy na małą skalę, testujemy pomysły, czasem ponosimy porażkę i uczymy się na tym. Potem od razu poprawiamy rozwiązanie i z czasem zaczynamy je skalować. To zupełnie inny sposób pracy: szybki i oddolny, kończy.