Fakt, że drony mogą szybko stać się przestarzałe, nie jest argumentem za tym, by zwlekać z ich pozyskiwaniem. Jednostki, deweloperzy i przemysł muszą współpracować już w czasie pokoju. W przeciwnym razie ryzykujemy posiadanie planów dla jutrzejszych dronów, ale brak zdolności do ich wykorzystania i produkcji, gdy będą potrzebne.

Żadna drużyna piłkarska z elity nie trenowałaby przez cały okres przygotowawczy bez piłek, by dopiero przed startem sezonu kupić najnowsze piłki meczowe. Zawodnicy potrzebują piłek od pierwszego dnia. Nie głównie po to, by poznać piłkę, lecz by rozwijać zespół.

Mimo to ryzykujemy, że w podobny sposób będziemy rozumować w kwestii dronów.

Sekretarz generalny NATO (Organizacji Traktatu Północnoatlantyckiego) Mark Rutte opisał 23 września, jak jego zdaniem sojusz powinien podchodzić do szybkiego rozwoju technologicznego. Ponieważ drony szybko się starzeją, stwierdził, że „doesn’t make sense to have your shelves full with drones for when war breaks out” (nie ma sensu mieć pełnych magazynów dronów na wypadek wybuchu wojny). Zamiast tego zdolności produkcyjne powinny być na miejscu, tak aby najnowszą technologię można było wytwarzać wtedy, gdy jest potrzebna.

Rutte ma rację. Zakup milionów dronów danego modelu i składowanie ich w magazynach bez planu użycia, konserwacji i aktualizacji byłoby mało rozsądne. Ale to nie to samo, co budowanie działającej zdolności dronowej.

Jednostki potrzebują sprzętu, aby szkolić się, ćwiczyć i rozwijać swoje metody. Przemysł musi produkować, dostarczać i ulepszać systemy, aby móc zwiększać skalę produkcji. Obie te rzeczy wymagają czasu i doświadczenia.

Jednocześnie Rutte zapowiedział, że NATO wyszkoli pięć razy więcej operatorów dronów do końca 2027 roku. To dobra wiadomość, ale szkolenie musi iść w parze z modelem zaopatrzenia, który zapewni jednostkom bieżący dostęp do sprzętu.

Jest tu także związek z własną zasadą gotowości NATO, czyli Fight tonight (gotowość do walki „dziś wieczorem”). Sojusz musi być w stanie wykonywać swoje zadania przy użyciu jednostek i zasobów dostępnych już dziś, jednocześnie budując zdolności na jutro. Dotyczy to również dronów i przemysłu, który ma zaopatrywać w nie jednostki.

Gdy na Zachodzie dyskutuje się o wojnie dronów na Ukrainie, uwaga często skupia się na nowej technologii. Jednak nowość techniczna i znaczenie militarne to nie to samo. Pozornie niewielka zmiana może mieć ogromne znaczenie dla sposobu użycia danego systemu.

Gdy odwiedziłem Lwów (Ukraina) jesienią 2025 roku, słyszałem, jak Kimberly Kagan, założycielka Institute for the Study of War, opisywała związek między technologią, koncepcją i organizacją. Zapamiętałem z tego prostą formułę:

Technologia + koncepcja + organizacja = innowacja.

Dron nie staje się zdolnością militarną tylko dlatego, że potrafi latać. Ktoś musi opracować sposób jego wykorzystania, przeszkolić personel i sprawić, by współdziałał z pozostałymi zasobami jednostki.

Przykładem jest ukraiński program inwestycyjny Drone Line. Według ukraińskiego ministerstwa obrony chodzi w nim o upowszechnianie rozwiązań, które sprawdziły się w praktyce, łączenie doświadczeń jednostek z technologią i analizą oraz budowanie bardziej systematycznego wykorzystania systemów bezzałogowych.

Ukraina zdecydowała również ściślej powiązać pozyskiwanie dronów z danymi pochodzącymi z faktycznego użycia przez jednostki. Priorytet mają otrzymywać systemy, które wykazały skuteczność i niezawodność, a jednostki zyskują większą swobodę w wyborze sprzętu odpowiadającego ich potrzebom.

Nie czeka się więc, aż kolejna generacja technologii zostanie ukończona. Rozwija się ją poprzez użycie poprzedniej.

To ważna lekcja dla NATO. Jednostki potrzebują wystarczającej liczby dronów, aby szkolić się, ćwiczyć i rozwijać swoją działalność. Planowanie musi też uwzględniać zużycie, awarie i systemy tracone podczas ćwiczeń i rozwoju.

Ta sama logika dotyczy przemysłu. Zdolność produkcyjna nie jest przepisem, który można schować do segregatora i wyjąć dopiero, gdy ktoś naciśnie przycisk startu. Opiera się ona na ludziach, dostawcach, sprawnych zakupach, testowaniu, zarządzaniu jakością oraz doświadczeniu w radzeniu sobie ze zmianami.

Wyprodukowanie prototypu to nie to samo, co zdolność dostarczenia tysięcy systemów. Umiejętność wytworzenia jednego modelu nie oznacza też, że wprowadzenie kolejnego nie spowoduje wstrzymania dostaw.

Jeśli chcemy ponadto zmniejszyć zależność od Chin, nie wystarczy montować drony w Europie z gotowych podzespołów. Trzeba zbudować i wykorzystywać alternatywne łańcuchy dostaw komponentów. Dostawcy w Szwecji i innych krajach sojuszniczych potrzebują realnych zamówień, aby móc wykryć wąskie gardła i usprawnić produkcję, zanim popyt wielokrotnie wzrośnie.

Może być uzasadnione płacenie za rezerwowe zdolności produkcyjne oraz zapasy krytycznych komponentów. Jednak taka rezerwowa zdolność powinna opierać się na funkcjonującej działalności, która ma sprawdzoną umiejętność szybkiego zwiększania skali.

Dowództwo wojskowe NATO samo mówiło o „real production lines running today” (prawdziwych liniach produkcyjnych działających już dziś). To ważne rozróżnienie. Fabryka, która potencjalnie mogłaby rozpocząć produkcję w czasie wojny, to nie to samo, co zdolność przemysłowa, która już teraz funkcjonuje.

My w Sweden Dynamics uważamy, że część rozwiązania leży w obszarze, który od dawna musi radzić sobie z szybkimi zmianami: w rozwoju oprogramowania.

Inspirując się modelem Software-as-a-Service, proponujemy model, który nazywamy Drone-as-a-Service. Podstawowa idea polega na tym, że zaopatrzenie powinno obejmować ciągły rozwój zdolności, w którym sprzęt, oprogramowanie i doświadczenia jednostek są ze sobą powiązane.

Deweloperzy pracują blisko z jednostkami wojskowymi, aby testować rozwiązania, dostosowywać technologię i weryfikować, co działa. Mniejsze serie produkcyjne dają przestrzeń na próby i zmiany. Gdy dany model osiągnie wystarczającą dojrzałość, a potrzeba stanie się jasna, można zamawiać większe wolumeny.

Przy tych wolumenach powinniśmy korzystać z firm kontraktowych cywilnego przemysłu elektronicznego, tzw. firm EMS (Electronics Manufacturing Services). Dysponują one już kompetencjami i zdolnościami w zakresie zaopatrzenia w komponenty, produkcji elektroniki, testowania i integracji systemów.

W zależności od złożoności systemu oceniamy, że jedna linia produkcyjna może wytwarzać setki lub nawet ponad tysiąc mniejszych dronów miesięcznie. Chodzi nie o to, by fabryki pracowały cały rok na maksymalnych obrotach, lecz by kilka zakładów produkcyjnych pracowało w sposób ciągły, wprowadzało nowe modele i utrzymywało aktywność także w łańcuchu komponentów.

Dzięki regularnym zamówieniom jednostki otrzymują sprzęt do wykorzystania, deweloperzy informację zwrotną, a fabryki doświadczenie zarówno z produktem, jak i ze zmianami. Nowe wersje mogą być wprowadzane jako część zwykłej działalności, a nie jako odrębne projekty rozwojowe.

Stworzyłoby to również bardziej przewidywalny popyt. Jako przykład obliczeniowy możemy przyjąć roczne zapotrzebowanie na 2000-3000 głównie mniejszych dronów na brygadę, przeznaczonych na szkolenie, ćwiczenia, rozwój i uzupełnienia. Dla czterech brygad odpowiada to 8000-12 000 dronów. Uwzględniając dodatkowe potrzeby szkół, wspólnego rozwoju i innych jednostek, dochodzimy do rzędu wielkości 10 000-15 000 rocznie.

To nie jest ustalona kalkulacja potrzeb, lecz ilustracja tego, jak regularne zamówienia mogłyby dać zarówno jednostkom, jak i przemysłowi podstawę do rozwoju. Jednocześnie produkcja w czasie pokoju musi być zwymiarowana tak, aby istniała możliwość szybkiego zwiększenia dostaw.

Potrzebne są ponadto zapasy na wypadek mobilizacji. Uważamy, że planowanie powinno zakładać, iż jednostki muszą być w stanie utrzymać swoją zdolność przez trzy do pięciu miesięcy działań wojennych, nawet zanim produkcja zdąży zostać zwiększona. Aby zapasy nie wypełniły się przestarzałą technologią, powinny być one na bieżąco wymieniane zgodnie z zasadą „pierwsze weszło, pierwsze wyszło”. Jednostki wykorzystują wówczas starsze systemy do szkolenia i ćwiczeń, podczas gdy do zapasów trafiają nowe wersje.

Produkcja, która nie jest potrzebna szwedzkim jednostkom, mogłaby ponadto wchodzić w skład szwedzkich pakietów wsparcia dla Ukrainy. W ten sposób łańcuch produkcyjny może pozostać aktywny, a jednocześnie systemy są wykorzystywane i mogą być dalej rozwijane na podstawie doświadczeń z wojny.

Wolumeny nie powinny też być jedynym czynnikiem decydującym. Tam, gdzie zadanie na to pozwala, trzeba brać pod uwagę również możliwość ponownego użycia, dłuższą żywotność czy wyższą niezawodność. Tani dron nie jest automatycznie tanią zdolnością militarną.

Nie musimy wybierać między magazynami a fabrykami. Potrzebujemy użytecznego sprzętu w jednostkach, zapasów mobilizacyjnych, które są na bieżąco wymieniane, oraz ciągłej produkcji, która może zwiększać skalę, gdy rosną potrzeby.

Tak właśnie należy podchodzić do szybkiego rozwoju technologicznego: poprzez częstszą informację zwrotną, systemy nadające się do aktualizacji oraz regularne dostawy. Nie poprzez czekanie na ostateczną wersję, która nigdy nie nadejdzie.

Fight tonight nie oznacza, że technologia, której używamy dziś, musi być taka sama za pięć lat. Oznacza to, że mamy działającą zdolność już teraz i możemy ją dalej rozwijać w miarę zmian systemów i środków zaradczych.

Najnowszy dron nie może zastąpić lat szkolenia i ćwiczeń, które nigdy się nie odbyły. Łańcuch produkcyjny, który ma zostać uruchomiony dopiero wraz z nadejściem wojny, nie może dostarczyć zdolności dziś wieczorem.

Gdy zaczyna się mecz, drużyna musi już umieć grać. To samo dotyczy jednostek, i stojącego za nimi przemysłu.