Il fatto che i droni possano rapidamente diventare obsoleti non è un argomento valido per rimandarne l'acquisizione. Reparti, sviluppatori e industria devono lavorare insieme già in tempo di pace. Altrimenti rischiamo di avere piani per i droni di domani, ma di mancare della capacità di utilizzarli e produrli quando servono.

Nessuna squadra di calcio d'élite si allenerebbe per un'intera pre-stagione senza palloni, per poi acquistare i palloni da gara più recenti quando inizia il campionato. I giocatori hanno bisogno di palloni fin dal primo giorno. Non tanto per familiarizzare con il pallone, quanto per sviluppare la squadra.

Eppure rischiamo di cadere in un ragionamento simile riguardo ai droni.

Il Segretario generale della NATO (Organizzazione del Trattato dell'Atlantico del Nord) Mark Rutte, il 23 settembre, ha descritto come ritiene che l'alleanza debba porsi rispetto alla rapida evoluzione tecnologica. Poiché i droni diventano rapidamente obsoleti, ha sostenuto che "doesn't make sense to have your shelves full with drones for when war breaks out" (non ha senso avere gli scaffali pieni di droni per quando scoppia la guerra). La capacità produttiva dovrebbe invece essere già disponibile, in modo che la tecnologia più recente possa essere fabbricata quando necessario.

Rutte ha ragione su un punto. Acquistare milioni di droni di un determinato modello e stoccarli nei depositi senza un piano per l'impiego, la manutenzione e gli aggiornamenti non sarebbe certo saggio. Ma questo non equivale a costruire una capacità operativa funzionante nel campo dei droni.

I reparti hanno bisogno di materiale per addestrarsi, esercitarsi e sviluppare i propri metodi. L'industria deve fabbricare, consegnare e migliorare i sistemi per poter aumentare la produzione su scala. Entrambi i processi richiedono tempo ed esperienza.

Allo stesso tempo, Rutte ha annunciato che la NATO addestrerà cinque volte più operatori di droni entro la fine del 2027. È una notizia positiva, ma l'addestramento deve essere accompagnato da un modello di acquisizione che garantisca ai reparti un accesso continuo al materiale.

Esiste anche un collegamento con il principio di prontezza della NATO stessa, Fight tonight (combattere stanotte). L'alleanza deve essere in grado di svolgere i propri compiti con i reparti e le risorse disponibili oggi, mentre al contempo costruisce la capacità di domani. Questo vale anche per i droni e per l'industria che deve rifornirne i reparti.

Quando in Occidente si discute della guerra dei droni in Ucraina, l'attenzione si concentra spesso sulla nuova tecnologia. Ma la novità tecnica e il significato militare non sono la stessa cosa. Un cambiamento apparentemente limitato può avere un grande impatto sul modo in cui un sistema viene utilizzato.

Quando ho visitato Leopoli (Ucraina occidentale) nell'autunno 2025, ho sentito Kimberly Kagan, fondatrice dell'Institute for the Study of War, descrivere il legame tra tecnologia, concetto e organizzazione. Ne ho tratto una semplice sintesi:

Tecnologia + concetto + organizzazione = innovazione.

Un drone non diventa una capacità militare solo perché può volare. Qualcuno deve sviluppare le modalità di impiego, addestrare il personale e farlo funzionare insieme alle altre risorse del reparto.

L'iniziativa ucraina Drone Line, descritta qui, ne è un esempio. Secondo il ministero della Difesa del paese, si tratta di diffondere soluzioni che si sono dimostrate efficaci, unire l'esperienza dei reparti con tecnologia e analisi, e costruire un utilizzo più sistematico dei sistemi senza pilota.

L'Ucraina ha inoltre deciso di collegare più strettamente l'acquisizione di droni ai dati sull'effettivo impiego da parte dei reparti. I sistemi che hanno dimostrato efficacia e affidabilità devono avere la priorità, mentre ai reparti viene data maggiore possibilità di scegliere autonomamente il materiale in base alle proprie esigenze.

Non si aspetta dunque che la prossima generazione tecnologica sia pronta. La si sviluppa utilizzando quella precedente.

È una lezione importante per la NATO. I reparti hanno bisogno di un numero sufficiente di droni per addestrarsi, esercitarsi e sviluppare le proprie attività. La pianificazione deve inoltre tenere conto dell'usura, dei guasti e dei sistemi consumati durante l'addestramento e lo sviluppo.

Vale la stessa logica per l'industria. La capacità produttiva non è una ricetta che si può mettere in un cassetto finché qualcuno non preme il pulsante di avvio. Si fonda su persone, fornitori, approvvigionamenti funzionanti, collaudi, controllo qualità ed esperienza nella gestione dei cambiamenti.

Aver fabbricato un prototipo non equivale a poter consegnare migliaia di sistemi. Saper fabbricare un modello non significa nemmeno che il successivo possa essere introdotto senza interrompere le consegne.

Se inoltre vogliamo ridurre la dipendenza dalla Cina, non basta effettuare il montaggio finale dei droni in Europa. Occorre costruire e utilizzare catene di componenti alternative. I fornitori in Svezia e in altri paesi alleati hanno bisogno di ordini reali per poter individuare colli di bottiglia e migliorare la produzione prima che la domanda si moltiplichi.

Può essere giustificato pagare per una capacità di riserva e per scorte di componenti critici. Ma la capacità di riserva dovrebbe basarsi su un'attività funzionante, con una capacità collaudata di incrementare la produzione.

Lo stesso comando militare della NATO ha parlato di "real production lines running today" (linee di produzione reali che funzionano oggi). È una distinzione importante. Una fabbrica che potenzialmente potrebbe iniziare a produrre in caso di guerra non è la stessa cosa di una capacità industriale già operativa.

Noi di Sweden Dynamics riteniamo che parte della soluzione si trovi in un ambito che da tempo deve gestire cambiamenti rapidi: lo sviluppo software.

Ispirandoci al modello Software-as-a-Service, proponiamo un modello che chiamiamo Drone-as-a-Service. L'idea di fondo è che l'acquisizione debba comprendere lo sviluppo continuo della capacità, in cui hardware, software ed esperienza dei reparti vengono tenuti insieme.

Gli sviluppatori lavorano a stretto contatto con i reparti militari per testare soluzioni, adattare la tecnologia e verificare cosa funziona. Serie più piccole lasciano spazio a sperimentazioni e modifiche. Quando un modello è sufficientemente maturo e l'esigenza è chiara, si possono ordinare volumi maggiori.

Per questi volumi dovremmo sfruttare i produttori a contratto dell'industria elettronica civile, le cosiddette aziende EMS (Electronics Manufacturing Services). Qui esistono già competenze e capacità nell'approvvigionamento di componenti, nella produzione elettronica, nei collaudi e nell'integrazione dei sistemi.

A seconda della complessità del sistema, stimiamo che una linea di produzione possa fabbricare centinaia o oltre mille droni di piccole dimensioni al mese. Il punto non è mantenere le fabbriche a capacità massima tutto l'anno, bensì far lavorare in modo continuo più impianti produttivi, introdurre nuovi modelli e mantenere attiva anche la catena dei componenti.

Con ordini ricorrenti, i reparti ottengono materiale da utilizzare, gli sviluppatori ricevono riscontri e le fabbriche acquisiscono esperienza sia sul prodotto sia sui cambiamenti. Nuove versioni possono essere introdotte come parte dell'attività ordinaria, invece di diventare progetti di sviluppo separati.

Questo creerebbe anche una domanda più prevedibile. Come esempio di calcolo, possiamo ipotizzare un fabbisogno annuo di 2.000-3.000 droni, principalmente di piccole dimensioni, per brigata, destinati ad addestramento, esercitazioni, sviluppo e sostituzione. Per quattro brigate ciò corrisponde a 8.000-12.000 droni. Considerando ulteriori esigenze per scuole, sviluppo congiunto e altri reparti, si arriva a un ordine di grandezza di 10.000-15.000 all'anno.

Non si tratta di un calcolo del fabbisogno definitivo, ma illustra come ordini ricorrenti potrebbero fornire sia ai reparti sia all'industria una base da cui svilupparsi. Allo stesso tempo, la produzione in tempo di pace deve essere dimensionata in modo da poter aumentare rapidamente le consegne.

Inoltre, servono scorte di riserva. Riteniamo che la pianificazione debba partire dal presupposto che i reparti siano in grado di mantenere la propria capacità per tre-cinque mesi di guerra, anche prima che la produzione sia riuscita a crescere su scala. Affinché le scorte non si riempiano di tecnologia obsoleta, dovrebbero essere rinnovate costantemente secondo il principio primo a entrare, primo a uscire. I reparti utilizzerebbero quindi i sistemi più vecchi per l'addestramento e le esercitazioni, mentre le nuove versioni vengono aggiunte alle scorte.

La produzione non necessaria per i reparti svedesi potrebbe inoltre essere destinata ai pacchetti di sostegno svedesi all'Ucraina. In questo modo la catena produttiva può essere mantenuta attiva, mentre i sistemi vengono effettivamente utilizzati e possono essere ulteriormente sviluppati sulla base delle esperienze maturate durante la guerra.

Nemmeno i volumi sono l'unico fattore da considerare. Laddove il compito lo consente, anche il riutilizzo, una maggiore durata o una maggiore affidabilità devono essere presi in considerazione. Un drone economico non è automaticamente una capacità militare economica.

Non dobbiamo scegliere tra depositi e fabbriche. Abbiamo bisogno di materiale utilizzabile nei reparti, di scorte di riserva che vengano costantemente rinnovate e di una produzione continua in grado di aumentare quando crescono le esigenze.

È anche così che va gestita una rapida evoluzione tecnologica: attraverso un riscontro più frequente, sistemi aggiornabili e consegne ricorrenti. Non aspettando una versione finale che non arriverà mai.

Fight tonight non significa che la tecnologia che usiamo oggi debba essere la stessa tra cinque anni. Significa che abbiamo una capacità funzionante ora e possiamo continuare a svilupparla man mano che i sistemi e le contromisure cambiano.

Il drone più recente non può sostituire anni di addestramento ed esercitazioni mai svolti. Una catena produttiva che deve essere attivata solo quando arriva la guerra non può fornire capacità questa sera.

Quando inizia la partita, la squadra deve già saper giocare. Lo stesso vale per i reparti, e per l'industria che sta dietro di loro.