Le fait que les drones puissent rapidement devenir obsolètes n'est pas un argument pour en retarder l'acquisition. Les unités, les développeurs et l'industrie doivent travailler ensemble dès le temps de paix. Sinon, nous risquons d'avoir des plans pour les drones de demain, mais de manquer de la capacité à les utiliser et à les produire lorsqu'ils seront nécessaires.

Aucune équipe de football d'élite ne s'entraînerait pendant toute une présaison sans ballons pour ensuite acheter les derniers ballons de match une fois le championnat commencé. Les joueurs ont besoin de ballons dès le premier jour. Non pas principalement pour se familiariser avec le ballon, mais pour développer l'équipe.

Pourtant, nous risquons de tenir un raisonnement similaire concernant les drones.

Le secrétaire général de l'OTAN (Organisation du traité de l'Atlantique Nord), Mark Rutte, a décrit le 23 septembre comment il estime que l'alliance devrait aborder l'évolution technologique rapide. Comme les drones deviennent rapidement obsolètes, il a estimé qu'il « doesn't make sense to have your shelves full with drones for when war breaks out » (« n'a pas de sens d'avoir des étagères pleines de drones pour le jour où la guerre éclatera »). La capacité de production devrait plutôt être en place afin que la technologie la plus récente puisse être fabriquée quand le besoin s'en fait sentir.

Rutte a raison sur ce point. Acheter des millions de drones d'un certain modèle et les stocker sans plan d'utilisation, d'entretien et de mises à jour ne serait guère judicieux. Mais cela ne revient pas au même que de bâtir une capacité drone opérationnelle.

Les unités ont besoin de matériel pour former, s'entraîner et développer leurs méthodes. L'industrie doit fabriquer, livrer et améliorer les systèmes afin de pouvoir augmenter la production. Ces deux aspects prennent du temps et exigent de l'expérience.

Rutte a par ailleurs annoncé que l'OTAN formera cinq fois plus d'opérateurs de drones d'ici la fin de 2027. C'est une bonne nouvelle, mais cette formation doit s'accompagner d'un modèle d'acquisition garantissant aux unités un accès continu au matériel.

Il existe ici également un lien avec le principe de disponibilité opérationnelle de l'OTAN, Fight tonight (« combattre ce soir »). L'alliance doit pouvoir accomplir ses missions avec les unités et ressources disponibles aujourd'hui, tout en construisant la capacité de demain. Cela vaut également pour les drones et l'industrie chargée d'en approvisionner les unités.

Lorsque la guerre des drones en Ukraine est évoquée en Occident, l'attention se porte souvent sur les nouvelles technologies. Mais le degré de nouveauté technique et l'importance militaire ne sont pas la même chose. Un changement en apparence limité peut avoir une grande importance sur la façon dont un système est utilisé.

Lors de ma visite à Lviv (ouest de l'Ukraine) à l'automne 2025, j'ai entendu Kimberly Kagan, fondatrice de l'Institute for the Study of War, décrire le lien entre technologie, concept et organisation. J'en ai retenu un résumé simple :

Technologie + concept + organisation = innovation.

Un drone ne devient pas une capacité militaire simplement parce qu'il peut voler. Quelqu'un doit développer la façon dont il sera utilisé, former le personnel et faire en sorte qu'il fonctionne avec les autres ressources de l'unité.

Le programme ukrainien baptisé Drone Line en est un exemple. Selon le ministère ukrainien de la Défense, il s'agit de diffuser des solutions ayant fait leurs preuves, de réunir l'expérience des unités avec la technologie et l'analyse, et de bâtir une utilisation plus systématique des systèmes sans pilote.

L'Ukraine a également décidé de rapprocher l'acquisition de drones des données issues de l'utilisation réelle par les unités. Les systèmes ayant démontré leur efficacité et leur fiabilité doivent être priorisés, tandis que les unités se voient accorder une plus grande latitude pour choisir elles-mêmes leur matériel en fonction de leurs besoins.

On n'attend donc pas que la prochaine génération technologique soit achevée. On la développe en utilisant la précédente.

C'est une leçon importante pour l'OTAN. Les unités ont besoin d'un nombre suffisant de drones pour former, entraîner et développer leurs activités. La planification doit également tenir compte de l'usure, des pannes et des systèmes consommés pendant l'entraînement et le développement.

La même logique s'applique à l'industrie. La capacité de production n'est pas une recette que l'on peut ranger dans un classeur jusqu'à ce que quelqu'un appuie sur le bouton de démarrage. Elle repose sur des personnes, des fournisseurs, des achats fonctionnels, des essais, un travail de qualité et une expérience de la gestion du changement.

Avoir fabriqué un prototype n'équivaut pas à pouvoir livrer des milliers de systèmes. Et savoir fabriquer un modèle ne signifie pas non plus que le suivant pourra être introduit sans interrompre les livraisons.

Si nous voulons en outre réduire notre dépendance à l'égard de la Chine, il ne suffit pas d'assembler les drones en Europe. Des chaînes de composants alternatives doivent être mises en place et utilisées. Les fournisseurs en Suède et dans d'autres pays alliés ont besoin de commandes réelles pour pouvoir détecter les goulots d'étranglement et améliorer la production avant que la demande ne soit multipliée.

Il peut être justifié de payer pour une capacité de réserve et des stocks de composants critiques. Mais cette capacité de réserve devrait s'appuyer sur une activité fonctionnelle disposant d'une capacité éprouvée à monter en puissance.

Le commandement militaire de l'OTAN a lui-même évoqué des « real production lines running today » (« véritables lignes de production fonctionnant aujourd'hui »). C'est une distinction importante. Une usine potentiellement capable de produire en temps de guerre n'équivaut pas à une capacité industrielle déjà opérationnelle.

Chez Sweden Dynamics, nous estimons qu'une partie de la solution se trouve dans un domaine habitué de longue date à gérer des changements rapides : le développement logiciel.

En nous inspirant du modèle Software-as-a-Service, nous proposons un modèle que nous appelons Drone-as-a-Service. L'idée de base est que l'acquisition doit englober le développement continu de la capacité, où le matériel, le logiciel et l'expérience des unités sont maintenus ensemble.

Les développeurs travaillent en étroite collaboration avec les unités militaires pour tester des solutions, adapter la technologie et vérifier ce qui fonctionne. Des séries plus petites laissent de la place aux essais et aux ajustements. Lorsqu'un modèle est suffisamment mature et que le besoin est clairement établi, des volumes plus importants peuvent être commandés.

Pour ces volumes, nous devrions tirer parti des sous-traitants de l'industrie électronique civile, les entreprises dites EMS (Electronics Manufacturing Services, services de fabrication électronique). Ces entreprises disposent déjà de compétences et de capacités en matière d'approvisionnement en composants, de production électronique, de tests et d'intégration de systèmes.

Selon la complexité du système, nous estimons qu'une ligne de production peut fabriquer des centaines, voire plus d'un millier de petits drones par mois. L'objectif n'est pas de maintenir les usines à capacité maximale toute l'année, mais de laisser plusieurs sites de production travailler en continu, introduire de nouveaux modèles et maintenir également la chaîne de composants active.

Grâce à des commandes récurrentes, les unités disposent de matériel à utiliser, les développeurs reçoivent des retours d'expérience et les usines acquièrent de l'expérience à la fois sur le produit et sur les évolutions. De nouvelles versions peuvent être introduites dans le cadre de l'activité courante plutôt que de devenir des projets de développement séparés.

Cela créerait également une demande plus prévisible. À titre d'exemple de calcul, on peut estimer un besoin annuel de 2 000 à 3 000 drones, principalement de petite taille, par brigade, pour la formation, l'entraînement, le développement et le remplacement. Pour quatre brigades, cela représente 8 000 à 12 000 drones. En ajoutant les besoins des écoles, du développement commun et d'autres unités, on arrive à un ordre de grandeur de 10 000 à 15 000 par an.

Ce n'est pas une estimation de besoin définitive, mais elle illustre comment des commandes récurrentes pourraient offrir aux unités comme à l'industrie une base de développement. La production en temps de paix doit en même temps être dimensionnée de manière à pouvoir augmenter rapidement les livraisons.

Des stocks de réserve stratégique sont par ailleurs nécessaires. Nous estimons que la planification devrait partir du principe que les unités doivent pouvoir maintenir leur capacité pendant trois à cinq mois de guerre, même avant que la production n'ait eu le temps de monter en puissance. Pour éviter que ces stocks ne se remplissent de technologies obsolètes, ils devraient être renouvelés en continu selon le principe du premier entré, premier sorti. Les unités utiliseraient alors les systèmes plus anciens pour la formation et l'entraînement, tandis que de nouvelles versions viendraient alimenter les stocks.

La production qui n'est pas nécessaire aux unités suédoises pourrait en outre être intégrée aux paquets de soutien suédois à l'Ukraine. Ainsi, la chaîne de production pourrait rester active tout en permettant aux systèmes d'être utilisés et développés davantage sur la base des enseignements tirés de la guerre.

Les volumes ne sont pas non plus le seul facteur à prendre en compte. Lorsque la mission le permet, la réutilisation, une durée de vie plus longue ou une fiabilité accrue doivent également être pris en considération. Un drone bon marché n'est pas automatiquement une capacité militaire bon marché.

Nous n'avons pas à choisir entre stocks et usines. Nous avons besoin de matériel utilisable au sein des unités, de stocks de réserve renouvelés en continu et d'une production courante capable de monter en puissance lorsque les besoins augmentent.

C'est également ainsi que l'évolution technologique rapide devrait être gérée : par des retours d'expérience plus fréquents, des systèmes évolutifs et des livraisons récurrentes. Non pas en attendant une version finale qui ne verra jamais le jour.

Fight tonight ne signifie pas que la technologie que nous utilisons aujourd'hui doit être la même dans cinq ans. Cela signifie que nous disposons d'une capacité opérationnelle maintenant et que nous pouvons continuer à la développer à mesure que les systèmes et les contre-mesures évoluent.

Le dernier drone en date ne peut pas remplacer des années de formation et d'entraînement qui n'ont jamais eu lieu. Une chaîne de production qui ne doit être activée qu'au déclenchement de la guerre ne peut pas livrer de capacité ce soir.

Quand le match commence, l'équipe doit déjà savoir jouer. Il en va de même pour les unités, et pour l'industrie qui les soutient.