Que los drones puedan quedar obsoletos rápidamente no es un argumento para esperar antes de adquirirlos. Las unidades, los desarrolladores y la industria deben trabajar juntos ya en tiempos de paz. De lo contrario, corremos el riesgo de tener planes para los drones del mañana, pero carecer de la capacidad de usarlos y producirlos cuando se necesiten.

Ningún equipo de fútbol de élite entrenaría toda una pretemporada sin balones para después comprar los últimos balones de competición cuando empieza la liga. Los jugadores necesitan balones desde el primer día. No principalmente para familiarizarse con el balón, sino para desarrollar al equipo.

Sin embargo, corremos el riesgo de caer en un razonamiento similar respecto a los drones.

El secretario general de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte), Mark Rutte, describió el 23 de septiembre cómo, en su opinión, la alianza debería posicionarse frente al rápido desarrollo tecnológico. Dado que los drones quedan obsoletos rápidamente, sostuvo que "doesn't make sense to have your shelves full with drones for when war breaks out" ("no tiene sentido tener los almacenes llenos de drones para cuando estalle la guerra"). En su lugar, la capacidad de producción debería estar disponible para que la tecnología más reciente pueda fabricarse cuando se necesite.

Rutte tiene razón en parte. Comprar millones de drones de un modelo determinado y almacenarlos sin un plan de uso, mantenimiento y actualizaciones difícilmente sería prudente. Pero eso no es lo mismo que construir una capacidad de drones funcional.

Las unidades necesitan material para formarse, entrenar y desarrollar sus métodos. La industria necesita fabricar, entregar y mejorar los sistemas para poder escalar la producción. Ambas cosas requieren tiempo y experiencia.

Al mismo tiempo, Rutte ha anunciado que la OTAN formará a cinco veces más operadores de drones para finales de 2027. Esto es bienvenido, pero la formación debe ir acompañada de un modelo de adquisición que garantice a las unidades un acceso continuo al material.

Aquí existe también una conexión con el propio principio de preparación de la OTAN, Fight tonight ("luchar esta noche"). La alianza debe ser capaz de cumplir sus misiones con las unidades y recursos disponibles hoy, al tiempo que se construye la capacidad del mañana. Esto se aplica también a los drones y a la industria que debe abastecer de ellos a las unidades.

Cuando se debate en Occidente sobre la guerra de drones en Ucrania, el foco suele recaer en la nueva tecnología. Pero la novedad técnica y la relevancia militar no son lo mismo. Un cambio aparentemente limitado puede tener gran importancia en la forma de utilizar un sistema.

Cuando visité Lviv (oeste de Ucrania) en otoño de 2025, escuché a Kimberly Kagan, fundadora del Institute for the Study of War, describir la relación entre tecnología, concepto y organización. Me quedé con un resumen sencillo:

Tecnología + concepto + organización = innovación.

Un dron no se convierte en capacidad militar solo porque pueda volar. Alguien debe desarrollar cómo se va a usar, formar al personal y conseguir que funcione junto con el resto de los recursos de la unidad.

La iniciativa ucraniana denominada Drone Line es un ejemplo de ello. Según el Ministerio de Defensa del país, se trata de difundir soluciones que han demostrado funcionar, combinar la experiencia de las unidades con tecnología y análisis, y construir un uso más sistemático de los sistemas no tripulados.

Ucrania también ha decidido vincular más estrechamente la adquisición de drones con los datos del uso real por parte de las unidades. Los sistemas que han demostrado eficacia y fiabilidad deben priorizarse, al tiempo que se da a las unidades mayor libertad para elegir el material según sus propias necesidades.

Es decir, no se espera a que la siguiente generación tecnológica esté terminada. Se la desarrolla utilizando la anterior.

Esta es una lección importante para la OTAN. Las unidades necesitan suficientes drones para formarse, entrenar y desarrollar su actividad. La planificación debe también prever el desgaste, las averías y los sistemas que se consumen durante los ejercicios y el desarrollo.

La misma lógica se aplica a la industria. La capacidad de producción no es una receta que pueda guardarse en una carpeta hasta que alguien pulse el botón de inicio. Se construye con personas, proveedores, compras que funcionan, pruebas, control de calidad y experiencia en la gestión del cambio.

Haber fabricado un prototipo no es lo mismo que poder entregar miles de sistemas. Tampoco el poder fabricar un modelo implica que el siguiente pueda introducirse sin que las entregas se detengan.

Si además queremos reducir la dependencia de China, no basta con ensamblar los drones en Europa en su fase final. Es necesario construir y utilizar cadenas de componentes alternativas. Los proveedores en Suecia y otros países aliados necesitan pedidos reales para poder detectar cuellos de botella y mejorar la producción antes de que la demanda se multiplique varias veces.

Puede estar justificado pagar por capacidad de reserva y existencias de componentes críticos. Pero esa capacidad de reserva debería basarse en una actividad en funcionamiento con una capacidad probada de escalar rápidamente.

El propio mando militar de la OTAN ha hablado de "real production lines running today" ("líneas de producción reales funcionando hoy"). Es una distinción importante. Una fábrica que potencialmente podría empezar a producir en caso de guerra no es lo mismo que una capacidad industrial que ya está en funcionamiento.

En Sweden Dynamics consideramos que parte de la solución se encuentra en un ámbito que lleva mucho tiempo lidiando con el cambio rápido: el desarrollo de software.

Inspirándonos en el modelo Software-as-a-Service, proponemos un modelo que denominamos Drone-as-a-Service. La idea básica es que la adquisición debe incluir el desarrollo continuo de la capacidad, manteniendo unidos el hardware, el software y la experiencia de las unidades.

Los desarrolladores trabajan en estrecha colaboración con las unidades militares para probar soluciones, adaptar la tecnología y verificar qué funciona. Las series más pequeñas dejan margen para pruebas y cambios. Cuando un modelo es suficientemente maduro y la necesidad está clara, pueden encargarse volúmenes mayores.

Para esos volúmenes, deberíamos aprovechar a los fabricantes por contrato de la industria electrónica civil, las llamadas empresas EMS (Electronics Manufacturing Services). Allí ya existe competencia y capacidad en el suministro de componentes, la producción electrónica, las pruebas y la integración de sistemas.

Dependiendo de la complejidad del sistema, calculamos que una línea de producción puede fabricar cientos o más de mil drones pequeños al mes. El objetivo no es mantener las fábricas al máximo de su capacidad durante todo el año, sino permitir que varias plantas de producción trabajen de forma continua, introduzcan nuevos modelos y mantengan activa también la cadena de componentes.

Con pedidos recurrentes, las unidades obtienen material para utilizar, los desarrolladores obtienen retroalimentación y las fábricas adquieren experiencia tanto con el producto como con los cambios. Las nuevas versiones pueden introducirse como parte de la actividad ordinaria en lugar de convertirse en proyectos de desarrollo independientes.

Esto también generaría una demanda más previsible. Como ejemplo de cálculo, podemos suponer una necesidad anual de entre 2.000 y 3.000 drones, principalmente pequeños, por brigada, para formación, ejercicios, desarrollo y reposición. Para cuatro brigadas, esto equivale a entre 8.000 y 12.000 drones. Con las necesidades adicionales de las escuelas, el desarrollo conjunto y otras unidades, llegamos a un orden de magnitud de entre 10.000 y 15.000 al año.

No se trata de un cálculo de necesidades definitivo, pero ilustra cómo los pedidos recurrentes podrían ofrecer tanto a las unidades como a la industria una base desde la que desarrollarse. Al mismo tiempo, la producción en tiempos de paz debe dimensionarse de modo que exista la posibilidad de aumentar rápidamente las entregas.

Además, se necesitan reservas estratégicas. Consideramos que la planificación debería partir de la base de que las unidades puedan mantener su capacidad durante tres a cinco meses de combate, incluso antes de que la producción haya podido escalarse. Para que las reservas no se llenen de tecnología obsoleta, deberían renovarse de forma continua según el principio de "primero en entrar, primero en salir". Así, las unidades utilizarían los sistemas más antiguos para la formación y los ejercicios mientras se incorporan nuevas versiones a las reservas.

La producción que no sea necesaria para las unidades suecas podría además formar parte de los paquetes suecos de apoyo a Ucrania. De este modo, la cadena de producción puede mantenerse activa al tiempo que los sistemas se ponen en uso y pueden seguir desarrollándose a partir de las experiencias de la guerra.

Los volúmenes tampoco deberían ser el único factor determinante. Cuando la misión lo permita, también deben tenerse en cuenta la reutilización, una vida útil más larga o una mayor fiabilidad. Un dron barato no es automáticamente una capacidad militar barata.

No tenemos que elegir entre almacenes y fábricas. Necesitamos material utilizable en las unidades, reservas estratégicas que se renueven y una producción continua que pueda escalarse cuando aumenten las necesidades.

Así es también como debe gestionarse un desarrollo tecnológico rápido: mediante una retroalimentación más estrecha, sistemas actualizables y entregas recurrentes. No esperando a una versión final que nunca llega.

Fight tonight no significa que la tecnología que utilizamos hoy deba seguir siendo la misma dentro de cinco años. Significa que contamos con una capacidad funcional ahora y que podemos seguir desarrollándola a medida que cambian los sistemas y las contramedidas.

El último dron no puede sustituir años de formación y ejercicios que nunca se llevaron a cabo. Una cadena de producción que solo se active cuando llegue la guerra no puede ofrecer capacidad esta misma noche.

Cuando empieza el partido, el equipo ya debe saber jugar. Lo mismo vale para las unidades, y para la industria que las respalda.